【团队股权激励】老板如何通过股权设计，整合资源，成为行业第一？！

某有限公司创业1年，业绩一般，但后期预测还是比较乐观的。公司注册资本100万。股东背景和股权分配方式如下：

股东A：另外一公司老板，他企业效益不错，与本公司非同行。有丰富社会资源，但与本公司业务匹配度不高，出资30万，占股30%。不参与公司运营管理。

股东B：兼职。事业单位工作，其单位业务与本公司业务紧密相关。社会资源良好且与公司业务匹配度相当高，其关系资源决定着本公司某些业务的成败。出资30万，占股30%。不参与公司具体运营管理。

股东C：全职。公司具体运营和管理者，曾在与本公司同行中担任总经理。公司具体项目和运营管理皆由C完成。家庭经济情况较差，无有效社会资源，有一定的团队关系（也就是说可以逐步引入原团队中适合公司的业务骨干）。出资25万，占股25%。

股东D：兼职。本公司同行业从业者，有一定的资源关系可用。出资15万，占股15%。不参与公司具体运营管理。

先不要着急往下阅读，想想看，有哪些不妥？

商业组织的类型，一般分为两大类：一类是合伙企业，其法律依据是《合伙企业法》，另一类是公司，其法律依据是《公司法》。合伙企业，是以“人合”的商业组织类型，也就是说，其对外进行经济商业活动时，主要依据的是合伙人的个人信用基础，合伙人承担无限连带责任。而在公司中，其就不是单纯的“人合”了。

公司又分为“有限责任公司”和“股份有限公司”，对于股份公司而言，其是完全的“资合”的模式，公司股东间是以出资相合作的，股东之间不一定了解，有公众性的特点。虽然有限责任公司也属于“资合”的商业组织类型，但是，其更具“人合”的特点：股东人数较少，一般相互认识了解，且股东转让股权需经过股东会过半数同意。

也就是说，在有限公司中，股东个人对公司而言的重要性往往要比金钱更为重要！

特别是创业初期，全职参与的股东往往冒着比仅投资股东更大的风险。就上面例子而言，如果现在公司创业失败，从各股东的损失上看，各自的出资打了水漂。但是，股东C更是失去了一份工作！从参与程度上看，C会更加的地投入，一旦失败，会受到最大的伤害。

但是，在享受股东权利时，如表决、分红等，股东C并没有比其他人多得。两相比较，认为，全职参与创业的股东，在进行股权分配时，理应比非全职股东得到的多一点。

创业初期，股权分配的重要依据就是投入+能力。除了投入之外，更需要忠实的是能力的投入，很多人会说，刚刚成立公司，怎么看各个股东的能力呢？三方面说：第一，如果创业之前已在职场打拼许久，完全可以以创业前的薪水比较作为能力的参考依据；第二，如果创业之前刚刚大学毕业，甚至是辍学创业，可以把创业时所分别负责业务板块的重要程度作为初始股权的分配依据；第三，也是非常重要的一点，项目的发起人要比稍后参与者多拿很大一部分。

在企业创业和快速发展阶段，还有最重要的一点要记住，一定要有一个大股东，能够在各个股东坚持自己意见时利用权利选定一个方向！

从以上几点看，案例中的分配是不合理的！

简单说一下解决方法：

第一种，沟通后A、B、D三人分别转让部分股权给C（具体价格可以四方协商，但不建议溢价，可以免费、折扣或原价），之后适当提高B的分红比例（干股）；

第二种，沟通不成，公司可以实施股权激励，C通过完成业绩获得股权，使股权比例不断提高，而A、B、D三人不属于公司员工，不能列入股权激励对象，所以三人股权比例会被稀释一部分，从而完成股权结构的调整。

当公司已经成立，股权已经分完，公司开始运营，发现有问题时，股东之间一定要一起协商沟通解决，公司活着，运营良好，股东有收益，这才是大家想要的结果。创业者们，切记！

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你的团队，你的公司中有没有这样的问题？
（1）员工工作没有状态
（2）员工不自动自发工作
（3）老员工不好管理
（4）员工执行力不足结果不满意
（5）公司发展遇到瓶颈，无法扩张
（6）不好招人，人才留不住
（7）员工没有动力，没有企图心，业绩上不去
（8）没有一套系统的方案，团队打造不出来
（9）文化形同虚设，不落地
（10）竞争太激烈，新客户不好开发
（11）管理者身心疲惫，得不到解放
（12）缺乏客户资源，没有开发渠道

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